Los museos son instituciones de gran complejidad que operan, generalmente, con pocos o muy pocos recursos; como consecuencia, llevan al límite a quienes trabajan en ellos y, en especial, a quienes los dirigen o dirigen sus diferentes áreas. Por una parte, a los museos se les atribuye una gran responsabilidad tanto en términos de salvaguardar el patrimonio cultural que custodian como de las múltiples funciones sociales que se les atribuyen —educar, estimular, entretener, concientizar, inspirar, conservar, difundir— a menudo contrastantes o difícilmente conciliables entre sí. Por otra parte, siempre carecen de personal, instalaciones y/o presupuesto suficientes para hacer frente a tales responsabilidades y funciones. Esta se aúna al hecho de que gran parte de ellos experimentan rotación periódica de su personal por pertenecer al estado y, por tanto, dependen de los cambios de administración. Esto hace de gran dificultad la labor de seguimiento y continuidad en un mediano y largo plazo, necesarios para la consolidación y transformación profunda de las instituciones. 

Las y los gestores tanto de la institución como de las distintas áreas tienen que compaginar diversos intereses, decidir y descartar entre prioridades irreconciliables, navegar la falta de presupuesto constante, así como atender los imprevistos y “bomberazos”. Por si fuera poco, deben conciliar los diferentes lenguajes que se hablan dentro del museo: desde aquellos predominantemente técnicos, sea de conservación, sistemas, mantenimiento, museografía u otros, hasta los orientados a visitantes y públicos, pasando por los académico/científicos. En otras palabras, el museo es una gran Torre de babel y toca a sus gestores y gestoras sacar adelante a la institución. Es por ello que el trabajo en el museo está constantemente marcado por estrés, tensiones, e inclusive conflicto, entre los miembros del equipo de trabajo. 

A esto hay que sumar las contrastantes expectativas sociales que hay hacia la institución, a menudo irreconciliables entre sí. A veces se les cuestiona por fomentar excesivamente el nacionalismo y por centrarse en la “historia oficial” (es decir, por ocultar otras historias menos benignas hacia el estado), pero simultáneamente se les acusa de tergiversar la historia con voces no autorizadas o por no “respetar” la historia nacional. En ocasiones se les reclama por no proteger suficientemente el patrimonio, pero otras más por ser excesivamente rígidas y obsesivas en su protección. Se les ha criticado por no ser instituciones gratuitas y por ser excluyentes; pero también por banalizar la cultura, por ser ruidosas y por “haberse convertido en un tianguis”. Han sido atacadas por simplificar los contenidos y por no proveer un conocimiento académico serio (riguroso); aunque también lo han sido por ser demasiado snob y orientadas sólo a especialistas. Se les denuncia por ser un templo; y también por no serlo…. Difícil es darle gusto a todas las personas, cuyas percepciones sobre los museos oscilan significativamente: o bien como ejemplo, o como vergüenza pública. Y en todo ello, directoras o directores y equipos de trabajo están en el día a día luchando por la sobrevivencia y relevancia social de estas instituciones. 

OeD comparte diversas experiencias, iniciativas y personas que dirigen instituciones, guían equipos y favorecen el cambio social en el sector museal, como reconocimiento a la compleja pero fundamental tarea social que realizan.